淺談響應式網(wǎng)站建設(shè)的幾種布局類型

發(fā)布時間：2016-03-11 文章來源：瀏覽次數(shù)：2444

不是公司留不住人

是老板賺的錢舍不得和員工分

周鴻祎聽完他講的創(chuàng)業(yè)模式后震動了。。。

羅振宇評價他的公司：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)最成功的企業(yè)。

李善友教授把他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷當作中歐商學院的經(jīng)典案例。

《Fast Company》將他納入“2014年“中國貿(mào)易最具創(chuàng)意人物100”，與馬云、雷軍齊名。

注：《Fast Company》是全球三大貿(mào)易財經(jīng)媒體之一、美國最有影響力的貿(mào)易雜志。

嗯，就是上周末，扒哥看到這個創(chuàng)業(yè)奇人，在“一席”上講述他神奇的《裂變式創(chuàng)業(yè)》之路。

真的太牛逼了，空論那么多后，扒哥仍是強烈建議你把他的 28 分鐘的視頻看完。

尤其是創(chuàng)業(yè)者和潛伏創(chuàng)業(yè)者必看。

他叫宗毅，芬尼克茲創(chuàng)始人，一個絕頂智慧的創(chuàng)業(yè)者。

? 他一人掌管 10+ 家公司，卻幾乎不負責每個公司的詳細運營，他天天的工作就是演講和設(shè)計公司激勵軌制。（但公司的員工卻對他死心塌地，無比“忠誠”。）

? 他是中國首批特斯拉車主，從廣州到北京提車，歸來的路上順便開辟了中國第一條貫串南北的電動車充電之路。（此舉震動業(yè)界，特斯拉中國總部也深受啟發(fā)，正式開啟中國電動車充電項目。）

? 他策劃的“互聯(lián)網(wǎng)大篷車”在朋友圈爆炸式傳播，一毛錢不花請來了王錚亮、夏雨、徐靜蕾、郎永淳。

? 他想建超級幼兒園，政府直接劃給他上千平方米的土地。。。

創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)運營最難解決是什么？

一個高管流失，二是無法持續(xù)立異。

宗毅用“裂變式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的模式，做出了 7 個子公司，還順便完美的解決了上面兩個題目。

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2002 年，宗毅創(chuàng)辦芬尼克茲，一家做空氣源熱泵的傳統(tǒng)企業(yè)。兩年后，公司銷售高管溘然離職，自立門戶出產(chǎn)一樣的產(chǎn)品，而且此人手握芬尼克茲 80% 的銷售業(yè)務。

好在后來沒造成多大影響，不外當時宗毅確實嚇尿了。后來他一直思索這個題目：

公司里總會泛起牛人，他就想當老大，給多少錢都不可能留得住，怎么辦？

由于宗毅也是這樣離開自己原公司的。后來，他以為只有在軌制上立異。

牛逼的高管都想當老大我讓你當老大，我還投給你錢

2006 年，公司要做新業(yè)務。宗毅公布要注冊新公司，要從高管中選出一名做創(chuàng)始人，這個高管必需出錢占股，越大越好；同時，其他高管參投，5 萬一股，一股起投。（綁定高管和公司的利益，解決高管流失題目，調(diào)動積極性）

當時有 6 個高管，宗毅鼓勵每人拿出 15 萬入股。當時高管們都半信半疑，以為老板是想套住自己的資金。宗毅做了大量的溝通工作后，仍是沒有說通其中 2 名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管湊了 65萬，其中宗毅自己出了 20 萬，正式啟動了新公司。（風險眼前，老大要做好表率）

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一年后，公司賺了 100 萬。宗毅拿出 60 萬來分紅，那只是第一年而已，兩名沒介入的高管后悔至今。第一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)樣板成功后，讓宗毅得到所有員工的信任。（舍得與員工分享利益，才能贏得信任）

注冊第二公司的時候，宗毅但愿能湊夠 100 萬，結(jié)果員工們一晚上給他湊夠了 200 多萬。他們相信公司做的越大，自己賺的越多。

舉辦公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽

之前，芬尼克茲的產(chǎn)品主要銷往國外。2009 年，宗毅想注冊一個新公司，拿下中國這個最大的市場。

這個項目比較大，需要真正有創(chuàng)業(yè)精神和領(lǐng)導才能的人來做，宗毅以為不能再像之前那樣指定高管的方式，他在內(nèi)部發(fā)起了名為“假如我是總經(jīng)理”的創(chuàng)業(yè)大賽。

員工自由組隊，帶著自己的貿(mào)易計劃上臺做 DEMO 演講。

第一輪：

13 個隊報名參加來搶這個項目，第一輪通過打分刷下去 9 隊。

第二輪：宗毅從中歐創(chuàng)業(yè)營造請了一些圈內(nèi)大咖，好比當時阿里巴巴華南區(qū)的負責人，還有 IDG 的一個副總。

最后：創(chuàng)業(yè)大賽變成融資路演，有投資權(quán)力的員工通過臺上的演講決定是否投資，以及投給誰。（讓他們真正掏錢的時候，他們就會很當真了。他會考慮，臺上的人在公司這幾年有沒有做過錯事，是不是有能力做這個項目。）

最后，這個項目的勝出者拿到了員工投出的 750 萬，宗毅及其合伙人跟投 750 萬。（每個項目啟動時，員工出多少，宗毅和他的合伙人就跟多少）

用人民幣選出的帶頭人德才兼?zhèn)?nbsp;

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)選帶頭人，要投票，但選票不是寫在紙上的，而是直接拿現(xiàn)金投票，人民幣選出來的才是德才兼?zhèn)涞娜恕?/strong>芬尼的選舉機制是：我先投資 25%，創(chuàng)業(yè)者自己投資 10%，剩余的是員工的選舉股份。

我們只看錢，錢是最管用的。為什么？在錢眼前大家是很當真的，我們把參賽步隊宣布出來之后，“選民”就會去研究該把錢投給誰，根本不用你去評估。

所以，選出來的人，第一個就是道德水平不差，第二個就是經(jīng)營能力不錯。所以，用人民幣選出來的人是德才兼?zhèn)涞摹?/p>

老同道會竭盡全力支持年青人。

以前，晉升重要干部的時候，晉升一個人，得罪好幾個人，壓力全在你在這，每個人都在找你說情。老員工找我說，在公司七八年，現(xiàn)在該輪到我了。

我想，這個你搞不定啊。但我不能直說你分歧適，多打擊人，我就說，你參賽吧，皮球一下子就踢出去了。他就會想，我又不懂互聯(lián)網(wǎng)，參賽能拿到錢嗎？

然后我就引導他，你后面那個誰誰誰不錯，你多投錢點給他，讓他給你做大股東，替你賺錢，他想一想，OK。

這個年青人假如上去，做的成功就會幫他賺錢。他天然會全力以赴支持他的工作，由于老資格的同道在公司里是有威望和有影響力的。這樣一來，公司就不會由于你越級抬舉而造成混亂。

1 家公司裂變出 7 家公司 ,輸了會比老板慘，贏了會比老板闊

截止去年，芬尼克茲團體用這種方式裂變出 7 個新公司。這個數(shù)字還不包括其他規(guī)模太小或關(guān)系沒有徹底獨立的項目。

其中，年銷售收入高的有 5000 多萬元，利潤 700 多萬元，但當時的投入只有 100 多萬元；

第一個項目啟動資金是 65 萬元，現(xiàn)在每年的銷售收入是 4000 多萬，利潤 400 多萬元。

通過這種機制成立的公司沒有完全失敗的案例。表現(xiàn)最差的一個公司年回報率在 70%。

母公司芬尼克茲，現(xiàn)在每年的銷售收入是 3 億，去年利潤為 2000 多萬元。

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宗毅把這個游戲總結(jié)為：“你在跟我賭，你要輸了你會很慘，我仍是我。但你要是贏了，比我好。”

“這個公司敗了，他全部身家就沒了。我們只不外少個 1/10 而已。我們選擇總經(jīng)理也有一個尺度，他要把自己的身家全部押進來，我們才可以把公司交給他。”

換句話說，這就是個金手銬工程。把員工和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓二者的價值觀趨于一致，最后雙方共贏。

最后，幾句話送給你們——未來的大Boss 們。

? 不是公司留不住人，是老板賺的錢舍不得和員工分。

創(chuàng)業(yè)時，老板喝湯，員工喝湯；賺錢后，老板吃肉，員工還在喝湯。

? 靠高薪挖來的員工，會由于別人給更多的錢而背叛你，分分鐘的事兒。

? 員工和公司的利益綁定，自己掏錢做項目的帶頭人，戰(zhàn)斗力超凡。項目能否成功？看項目帶頭人是不是真正敢自掏腰包。好比說總經(jīng)理，這個項目一千萬，他掏了一百萬，假如做不好，他就要傾家蕩產(chǎn)，絕對不會三心二意。

? 利益共享的公司不太需要監(jiān)管。假如團隊給你賺 100 萬，你分給他們 60 萬，你自己拿 40 萬。那么不用你管，這個雪球也會越滾越大。只是，你舍得么？

智慧的老板不會跟員工談理想和情懷，

直接談錢，不傷感情。

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